讲师：中国社会科学院中小企业研究中心理事会副理事长 吴瑕

 

企业发展到了一定程度，就会面临着转型或者扩大规模的抉择，而资金往往就会成为继续发展的瓶颈。融资，则是解决这一瓶颈最有效的手段之一，本文将从理念、渠道、策略和风险等方面阐述新经济时期中小企业融资理财的新观念，用丰富的案例论证企业融资的渠道和方法。

 

上堂课我们讲到要树立正确的融资理念，并结合实际案例，分析了国外银行贷款、引进风险投资、商业信用融资等融资形式，本堂课我们继续介绍两个新型融资方式。

 

补偿贸易融资

 

这一部分，我们结合汇源澳门萄京8522娱乐网址的掌门人朱新礼的创业之路，来分析这种融资形式。

 

朱新礼趣事1：“空手套白银”，买来一个工厂

 

朱新礼的发家之路充满传奇。他本是山东沂源县的外经委主任。1992年，他“买”下了山东一濒临倒闭的县办水果罐头厂，自任厂长。说是“买”下，其实并没有拿出真金白银。当时朱新礼并没有钱，他只是答应用项目救活工厂，养活工厂数百号员工，外加承担原厂450万元债务。这是朱新礼打出的第一招空手套白银。

 

朱新礼趣事2：“补偿贸易”融设备，实现融资800万

 

在当时，“补偿贸易”还是十分新鲜的名词。朱新礼当时看准了德国的设备，可是他没有钱。于是，他一口气与德国客商签订价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在5年内返销产品，以部分收入分期抵还设备款。1993年初，在20多名德国专家、技术人员的指导下，朱新礼的工厂“汇源”开始生产浓缩果汁，并且成为主营业务。

 

朱新礼趣事3：零投资，高回报

 

朱新礼听说德国要连续举办两次国际性的食品博览会，他立即买了一张机票，单刀赴会。他没有带翻译，因为他买不起两张机票。在德国当地华侨的帮助下，朱新礼先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务—3000吨苹果汁，总金额为500万美元。而与这500万美元相比较，朱新礼在整个创业过程中付出的资金相当于零。

 

朱新礼趣事4：新生儿周旋资本家——赢！

 

2000年，汇源年销售额高达12亿元，为第二名的近10倍。23%的市场份额更使汇源高居果汁产业榜首。

 

在资本领域，那时的朱新礼像是个新生儿，连德隆掌门人唐万新是谁都不知道。其实在汇源刚刚诞生的1992年，唐万新就开始涉足资本市场，且在1993年以前，通过股市获利3亿元人民币。到2000年的时候，唐万新达到人生的巅峰，当年中国股市大涨，上证指数达到2000点以上。这使他相信，处于黄金时代的中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。而德隆于1997年耗资近5亿元收购的新疆屯河、湘火炬、沈阳合金，在2000年几乎变成了德隆的印钞机。那时唐万新的目标是介入5至6个产业，完成他的大产业整合梦。

 

优秀的朱新礼进入唐万新的视野。唐万新带来的在3年内实现销售额100亿元的“大汇源”梦打动了朱新礼。经过5个月的沟通之后，2001年3月双方迅速组建“北京汇源”，德隆出资5.1亿现金持股51%，汇源以设备和技术入股占49%。这样一来控股权一下掌握在德隆手里，这对朱新礼来说并不是没有风险。但更大的风险还在后头。

 

德隆的到来将汇源带入疯狂扩张的时期。合资不到两年，汇源就新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约1.5亿元，而其时国内PET生产线（包括汇源）一共仅有14条。近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备。

 

然而就在汇源扩展得如火如荼的时候，德隆的日子并不好过。中国股市并没有像唐万新预料的那样看涨10年，而是在2001年就发生了急剧变化，沪市从2000点跌到了1300点。德隆所整合的“老三股”中，沈阳合金的净利润率从2000年的22.91%锐减到5.69%，湘火炬则从10.3%锐减到5.57%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。为了护盘，德隆支出高达8亿元的托市成本。而这绝大部分来自负债。

 

在这样的情况下，德隆一反常态开始频繁向汇源伸手借钱。到2002年底，德隆已经从汇源澳门萄京8522娱乐网址累计借走了3.8亿元人民币，而归还的前景看起来又那么不确定。

 

朱新礼冒险的决策

 

危机已经浮出水面，朱新礼急中生智，策划了一个“对赌”的方式，以一个星期为期限，谁先拿出8亿元谁就购买对方的股份。这个方式，朱新礼冒的风险太大！

 

其一，如果当时德隆坚持不放弃汇源，8亿元其实并不成问题。

 

其二，如果当时北京顺义县委书记没有及时将2亿元借给朱新礼，回购即将泡汤。当时的情况是德隆从汇源借走3.8亿元，另外德隆控股的5.1亿元当时只支付了3亿元，尚有2.1亿元没有到账，按8亿元的回购价格，朱新礼只要再筹措2亿元就可以了，当时朱新礼找的不是银行，而是北京顺义县委书记，幸运的是2亿元第二天就到账了；

 

其三，按照协议，德隆要求不得直接以汇源的名义回购股权，以免影响德隆的股票走势，须通过第三方。最后，德隆所持汇源51%的股份是由湖北威陵澳门萄京8522娱乐网址有限公司花7亿元接手，这家企业仅仅是有着5229万元净资产、2003年初才完成国有企业改制的股份制企业。直到2004年10月，湖北威陵澳门萄京8522娱乐网址有限公司才把50%的股权转让给了北京汇源果汁饮料有限公司，使之持有了99%的股份，自然人朱新礼受让了1%的股份。

 

先卖出汇源51%的股份，从而获取扩张机遇，待扩张完成后又重新买回股权，虽然冒了很大的风险，但这是朱新礼相对老道的商业智慧。

 

案例点评：

 

1、创业初期，自己创建一家新企业还是廉价买一家老企业？

2、分析选项与融资条件，靠什么吸引投资方？可否实现非现金融资？

3、扩张渠道与战略伙伴选择要有条件，还要付出代价？

4、与战略伙伴的合作中要有多手准备：对方企业是否正常运行？对方是否有野心？是否可以摆脱对方了？……

5、看准时机，回购对方在自己企业中的股份，以避免夜长梦多。

 

引进国际战略合作伙伴的股权融资

 

这里引用了娃哈哈国际资本市场融资，不慎“引狼入室”的反面案例，来分析这种融资形式，并提醒经营者吸取教训，注意风险。

 

2007年4月3日，娃哈哈澳门萄京8522娱乐网址公司的董事长宗庆后向媒透露：法国达能澳门萄京8522娱乐网址欲以40亿元的低价强行并购娃哈哈澳门萄京8522娱乐网址公司总资产达56亿元和2006年利润高达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

 

娃哈哈澳门萄京8522娱乐网址有限公司创建于1987年，20年后成为中国最大的食品饮料生产企业，居全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100多家合资控股、参股公司，近3万名员工，总资产达268亿元。2007年，实现营业收入258亿元，二十年累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家。

 

如此规模的娃哈哈怎么会失去了合资企业的控股权，到了如此背水一战的境地呢？

 

娃哈哈原始资本积累-并购-扩张-国际融资

 

1、艰苦创业

 

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；

第二年，为别人加工口服液；

第三年，成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发娃哈哈儿童营养口服液。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。

 

2、第五年，“小鱼吃大鱼”的扩张、并购

 

1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈澳门萄京8522娱乐网址公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

 

1994年，娃哈哈兼并涪陵三家特困企业，1997年进军湖北、四川、吉林、沈阳、长沙、天津、等22省市建立了40余家控股子公司，发展成为中国最大、最强的饮料企业。

 

3、第十年，国际资本市场融资，不慎“引狼入室”

 

1996年，娃哈哈与法国达能澳门萄京8522娱乐网址等外方合资成立五家公司，一次性引进外资4500万美元，引进大量世界先进水平的生产流水线，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

 

其实，达能当初设计个圈套，达能出资41％，香港百富勤出资10％，娃哈哈出资49％，共同成立一个合资公司，但娃哈哈品牌必须归合资公司所有。从表面看娃哈哈不需要担心商标所有权会被夺走。就是这么一个并不高明的圈套，受当时时代局限的宗庆后先生就上当了。1996年成立的合资公司，1998年香港百富勤就把10％的股份卖给了达能，达能一跃拥有了合资公司51％的股份，成为了控股的大股东，娃哈哈的商标所有权就这样被达能骗走了。

 

娃哈哈破解难题化险为夷

 

达能已同意将其在各家达能－娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与对方之间纠纷有关的所有法律程序。

 

几件事情的较量，凭借优秀的经营能力和商业信誉，娃哈哈就彻底把经营权拿回来了，同时宗庆后也利用捆仙索将达能绑得严严实实，在旗下企业中做到泾渭分明，“达能只能从这些独立核算的‘生产车间’（开始合资的5家企业和后期共同投资的企业）分得他们51％的利润。”

 

案例点评：娃哈哈成功经验

 

第一、娃哈哈坚持合资不合品牌

第二、坚持部分合资而不全盘合资

第三、坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变

第四、娃哈哈合资时机把握得好，自身谈判地位较高。哇哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，哇哈哈具有较高的谈判地位。